30.03.2017
12:00 - 12:55 Uhr
Raum 2
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Rüdiger Süß / Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.
Strategische Initiativen

Rüdiger Süß leitet im DLR – Deutsches Zentrum für Luft-und Raumfahrt - Abteilung "Strategie und Internationale Vernetzung" – eine Task Force zur Identifizierung und Hebung von übergreifenden Potentialen zwischen den verschiedenen DLR-Forschungsbereichen. Zuvor war er u. a. Projekt- bzw. Portfoliomanager für strategische Veränderungsprojekte.

Er ist Mitglied internationaler Gremien zu Project, Knowledge und Enterprise Risk Management. Für das DIN arbeitet er an der ISO 21504 "Guidance for Project Portfolio Management" mit. Rüdiger Süß ist Project Management Professional (PMP - PMI), Reviewer bei PMI academic resources und Projektsponsor im Master Program "Information and Knowledge Strategy" der Columbia University.

Süß ist Diplom-Ingenieur der Luft- und Raumfahrttechnik und Master in Strategic Management (HEC Business School of Management Paris).

Beim Projektportfoliomanagement entscheidet der Business-Erfolg!

Erfahrungen bei der Einführung von PPM in die Unternehmenskultur des DLR

Für Projektportfoliomanagement (PPM) gibt es eine Reihe von Richtlinien. Diese müssen aber zuerst an das jeweilige Unternehmen angepasst werden; es ist schwer, diese direkt in einem komplexen Unternehmens- und Projektumfeld einzusetzen. Diese Erfahrung machte das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), als es darum ging, PPM einzuführen und an die Bedürfnisse des DLR anzupassen. Rüdiger Süß berichtet über die konkreten Erfahrungen, welche die Projektgruppe dabei sammelte und welche Bausteine der bestehenden Standards sie verwendete. Der Bezug zur Business Analyse (BABOK) half dabei, das PPM auf die Unternehmenskultur des DLR auszurichten.

Es wird keine "Best Practice", sondern ein Beispiel - eine "Best Adopted Practice" - vorgestellt. Diese besteht im Anpassen, Mischen und Beachten unterschiedlicher theoretischer Herangehensweisen in Bezug auf die eigene Firmenkultur. Enorm wichtig dabei ist die stetige Kommunikation mit allen Verantwortlichen sowie Leadership und Stakeholder Management. Weiterhin wird gezeigt, wie beim DLR ein Projektportfolioprozess aufgesetzt wurde und sich das PPM in das Gesamtgefüge des DLR eingliedert z.B. durch die Einbindung des PMO.

Ihr Nutzen:

  • Sie gewinnen einen Eindruck sowohl von den Erfolgsfaktoren als auch von den Stolpersteinen, die bei der Einführung eines PPM auftauchen können.
  • Sie erhalten Hinweise und Anregungen für die Einführung eines optimal auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens ausgerichteten Projektportfoliomanagements
  • Sie sind in der Lage, bestehende Ansätze kritisch zu hinterfragen und auf Ihre eigenen Anforderungen hin zu überprüfen.